Autogestão: infinita jornada à potência individual

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Despontam modelos organizacionais autogeridos e formatos de liderança distribuída — a mágica destes ambientes é permitir que cada pessoa seja a melhor versão de si mesmx

por Dudu Obregon capa Étienne-Louis Boullée

É provável que você conheça muitas pessoas insatisfeitas e desconectadas com seus grupos de trabalho. É provável, também, que isso tenha a ver com a forma como nos organizamos coletivamente. Isso porque a revolução digital transformou os relacionamentos. Modelos hierárquicos atendiam bem o contexto de Revolução Industrial, mas são insuficientes para a demanda atual. As empresas, organismos complexos, penam para acompanhar a velocidade das evoluções tecnológicas e de consciência — vide crises econômicas, marcas que não entendem jovens, altos índices de insatisfação no trabalho etc.

Se a mudança é constante, agilidade é um valor indispensável para qualquer empresa. Assim, operar por meio de comando e controle não é meramente uma questão de “estar fora de moda”, mas de perder em mobilidade e resultado.

Nesse contexto, modelos organizacionais autogeridos e formatos de liderança distribuída despontam como alternativas eficazes para alinhar modelos de gestão industriais ao espírito do nosso tempo. Existem empresas que já atualizaram a forma como se organizam. Mas quando se fala em autogestão, ainda surgem muitas dúvidas e desconfianças.

Qual será a nova estrutura? Como serão as tomadas de decisão — individual, por votação ou consenso? Como é possível transformar um organismo hierárquico e piramidal em uma rede mais achatada e autogerida?

Os estorninhos voando em sintonia são exemplo de auto-organização na natureza — conexão espontânea e inquebrável.

Estrutura e transição

Para começar, autogestão não é falta de estrutura. O instinto das pessoas que passaram por modelos educacionais e organizações herdadas da revolução industrial é de pensar que autogestão significa ausência de regras, o que resultaria em fracasso organizacional. É preciso ressaltar que sistemas autogeridos podem (e devem) ter estrutura.

Ao passo que é perigoso manter hábitos de um sistema hierárquico em um sistema horizontal, também é fatal quebrar a pirâmide hierárquica e tirar os chefes sem repensar a reestruturação dos processos vitais da empresa. Processos de tomada de decisão, gestão de conflitos, orçamentos, demissões, entre muitos outros, continuam existindo na nova configuração. Portanto, é imprescindível que todo o sustento que era fornecido pelos cargos do topo sejam redistribuídos entre os nós da rede.

Quem antes era o topo da pirâmide ganha mais tempo, porque a carga de trabalho diminui e as responsabilidades se diluem entre mais pessoas; quem antes era base da pirâmide ganha mais autonomia e agilidade para execução de suas atividades, porque intermediários de validação de trabalho são eliminados.

Maider López

Para superar problemas e aprimorar sua dinâmica, empresas que operam sem chefia têm investido, por exemplo, em treinamentos de métodos de interação orientados para solução. Temas como facilitação de grupos, tipos de escuta, comunicação não violenta, como fazer reuniões produtivas, dão suporte ao campo de interações.

É claro que a transição não é simples. Modelos autogeridos não estão isentos de oscilações. É importante que esse processo seja encarado como uma infinita jornada de aprendizado individual e coletivo. Liberdade e autonomia podem paralisar aqueles que se desenvolveram profissionalmente em cadeia de comando e controle. Mas a horizontalidade passa a funcionar exatamente quando se aprende a lidar com atritos — o erro constitui parte fundamental do fluxo.

Se tudo isso parece muito abstrato, a boa notícia é que, visto que a cultura open-source faz parte do DNA das empresas modernas, vários desses processos adaptados podem ser encontrados abertamente na internet. Isso facilita a adaptação: é aprender com quem já fez e, por inspiração ou réplica, ajustar de acordo com a necessidade e natureza do negócio.

O livro Reinventing Organizations, de Frederic Laloux, serve como manual para profissionais que querem experimentar modelos alinhados ao espírito do nosso tempo. Em sua pesquisa, ele encontra doze empresas inspiradoras, todas com times maiores que cem integrantes e pelo menos cinco anos de estrada. No site, métodos de autogestão open-source para quem busca exemplos.

Outra concepção comum é crer que modelos autogeridos são exclusivos para pequenas organizações, ambientes criativos ou mercados com baixa complexidade de informação. Isso não é verdade.

Há indústrias tradicionais que já operam há décadas em modelos de liderança distribuída. Sobreviveram a crises econômicas com resiliência tão grande quanto, se não maior que, empresas que operam hierarquicamente.

Morning Star

Morning Star é a maior empresa de processamento de tomate do mundo. Emprega mais de 400 pessoas, entre motoristas de caminhão, operadores de máquina e engenheiros. Apesar de ser super tradicional, nada glamurosa ou cool, opera sem chefes desde 1970, e tem receita anual na casa dos 700 milhões de dólares.

Buurtzorg

Buurtzorg é uma empresa holandesa de neighborhood nursing, uma espécie de atendimento de enfermagem para idosos e doentes a domicílio. Seu faturamento anual costuma ficar acima de 200 milhões de euros. No time, nenhum chefe. Apenas seis pessoas no suporte financeiro e mais de 9 mil funcionários que se dividem em times de (no máximo) 12 pessoas.

Autogestão e potência individual

Em artigo, a revista Harvard Business Review criticou as gerências, que considera “castas de alto salário”, e se manifestou a favor do sistemas de liderança distribuída. De fato, em muitos casos a gerência é uma burocracia que existe apenas para garantir que as pessoas façam seu trabalho bem feito — e, mesmo assim, falha.

Por que não, em vez de investir nos salários da gerência, não se investe em um sistema que valorize as pessoas e as estimule a operar em sua máxima potência? Por que não ir ainda mais além e aliar a alta performance da gerência à operação?

A mágica dos ambientes autogeridos é permitir que cada um possa ser a melhor versão de si, a partir da livre interação e colaboração. Autogestão, bem como horizontalidade, não significa que todo mundo é igual, mas que cada um pode, com respeito mútuo, ser livre para ser em toda sua potência. Ninguém empodera ninguém, porque o poder já existe dentro de cada um.

Maria Carmen Perlingeiro

A APAC — Associação de Assistência aos Condenados — é um exemplo de organização autogerida cuja existência está diretamente vinculada à crença de que há potencial em todos. As APACs do Brasil funcionam como prisões autogeridas, com finalidade de reintegração do condenado no convívio social.

Se uma empresa hierarquizada busca transicionar para a autogestão, um primeiro passo simples é capacitar e valorizar os membros de sua equipe — algo que, em tese, deveria ser feito sempre. Este também é um movimento subjetivo, de dentro pra fora, que faz com que as pessoas se sintam capazes e confiantes para tomar decisões sobre si e sobre os outros. No fundo, tudo é uma questão de colocar o bem coletivo em primeiro lugar.

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Modelos organizacionais autogeridos e formatos de liderança distribuída despontam como alternativas eficazes para alinhar modelos de gestão industriais ao espírito do nosso tempo. Mas quando se fala em autogestão, ainda surgem muitas dúvidas e desconfianças.

Qual será a nova estrutura? Como serão as tomadas de decisão — individual, por votação ou consenso? Como é possível transformar um organismo hierárquico e piramidal em uma rede mais achatada e autogerida?

Para começar, autogestão não é falta de estrutura. Ao passo que é perigoso manter hábitos de um sistema hierárquico em um sistema horizontal, também é fatal quebrar a pirâmide hierárquica e tirar os chefes sem repensar a reestruturação dos processos vitais da empresa. Todo o sustento que era fornecido pelos cargos do topo devem ser redistribuídos entre os nós da rede.

É claro que a transição não é simples. Modelos autogeridos não estão isentos de oscilações. É importante que esse processo seja encarado como uma infinita jornada de aprendizado individual e coletivo. Liberdade e autonomia podem paralisar aqueles que se desenvolveram profissionalmente em cadeia de comando e controle. Mas a horizontalidade passa a funcionar exatamente quando se aprende a lidar com atritos — o erro constitui parte fundamental do fluxo.

A mágica dos ambientes autogeridos é fazer com que cada um possa ser a melhor versão de si mesmo, a partir da livre interação e colaboração. Autogestão, bem como horizontalidade, não significa que todo mundo é igual, mas que cada um pode, com respeito mútuo, ser livre para ser em toda sua potência. Ninguém empodera ninguém, porque o poder já existe dentro de cada um.

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Vá Além

Revista Piseagrama - Autogestão

Piseagrama é uma publicação sem fins lucrativos sobre espaços públicos. Uma de suas edições é dedicada à autogestão, em quinze artigos entremeados por ilustrações e fotografias exclusivas.

O que é e para que serve facilitação?

O papel do facilitador é possível nos ambientes corporativos e na área da educação. Ele se coloca a serviço de todos para incentivar a colaboração e manter um grupo engajado. Esta função pode ter um valor especial na transição e manutenção de modelos autogeridos.

Pesquisa sobre engajamento no trabalho

A Gallup disponibiliza gratuitamente um relatório completo e bastante interessante sobre o engajamento no trabalho ao redor do mundo, mediante preenchimento de um pequeno formulário.

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